東風汽車與華為正以猛士品牌為試點，探索一種全新的渠道合作模式。這次合作的核心是把東風的DFSW銷售方法與華為零售經驗相融合，這一創新嘗試有望重塑高端智能電動車的銷售生態，旨在提升市場競爭力。

在汽車產業智能化轉型進入深水區的當下，東風汽車與華為的合作正從技術層面向渠道端延伸。這一合作源于2025年5月雙方簽署的全面深化戰略協議，并在9月22日東風汽車董事長楊青與華為創始人任正非等高層次會談后進入加速推進階段。合作標志著東風與華為的戰略伙伴關系已從單純的技術供應，升級至涵蓋產品定義、智能化技術、營銷渠道等全價值鏈的深度協同，而非簡單的物理疊加。

共建渠道與嚴格考核

目前，合作以猛士品牌約40個自營門店作為首批試點，引入華為在終端零售領域成熟的“服務標準+數字化工具”，通過對客流量、轉化率、用戶體驗滿意度、員工服務流程等關鍵指標的動態監測，實現對門店運營健康的實時診斷。

為此，雙方建立了嚴格的考核機制。對門店運營質量進行量化評分，85分以上為達標，70分以下門店將面臨區域銷售權限調整，確保渠道質量的高標準統一?？己私Y果不是目的，更核心的是對過程的精細化管理。對于未達標的門店，并非一味懲罰，而是通過體系性的診斷，找出短板。比如說，是產品講解不詳細？還是數字化工具使用不到位？抑或是用戶體驗流程有缺陷？從而進行針對性的管理，實現從“管控”到“賦能”的轉變，最終確保整個渠道網絡服務質量的高標準統一和可持續提升。

這一創新模式的成功試點，其價值不僅在于提升猛士品牌的渠道戰力，更在于為東風汽車集團整體的渠道轉型打造了一個可復制的“樣板間”。一旦在猛士品牌上驗證成功，此模式可快速賦能給嵐圖、奕派等旗下其他品牌。這意味著，東風有望構建起一個既保留其傳統體系在規模、供應鏈和售后網絡方面的優勢，又深度融合華為用戶直接觸達、數據驅動決策、全生命周期運營思維的新型渠道網絡。這種融合的核心在于，將傳統的“車輛銷售”點位，轉型為與用戶持續互動的“品牌體驗中心”，一是增加用戶黏性，二是打造服務差異化。

高效率執行成為關鍵

目前，華為通過乾崑智駕、鴻蒙座艙等智能汽車解決方案，正致力于成為智能汽車領域的“技術底座和生態核心”。和華為合作的車企也越來越多，包括長安、廣汽、北汽、上汽，甚至連小鵬汽車這樣的新勢力品牌都加入了華為的朋友圈。合作的方式更是層出不窮。

早期有零部件供應、HI模式、智選車模式，現在探索出更深度、更靈活的合作模式，如“HI Plus”模式、成立合資公司或采用全新合作范式，從技術到管理體系全面融合，共同打造新品牌。

比如和廣汽合作打造啟境品牌，向長安、賽力斯開放引望公司的股權，和長安阿維塔、深藍、東風猛士、嵐圖等諸多品牌展開深度合作。

華為的合作模式演進，清晰地勾勒出一條從最初的技術采購，再到技術賦能，再到生態共建的路徑。其核心目標是通過靈活多樣的合作方式，憑借自身在智能駕駛、智能座艙、智能車云等領域的技術積累，全面滲透產品的全生命周期，包括從產品定義、研發設計、營銷策略到生態服務的每一個環節。

華為的目標是成為智能汽車時代類似“博世”、但又不是單一的供應商的角色。也正因為如此，華為必須更開放，與產業深度融合。這就出現了一個問題，當多家車企都搭載相同的華為技術時，如何實現差異化競爭成為新課題。當底層技術趨同的時候，比如，問界定位“高端家用”，享界側重“行政豪華”，而尚界則瞄準“15-25萬元大眾市場”。

對于東風猛士來說，當前階段的核心任務，就是最大化“利用好”華為標簽，高效率地把先發優勢轉化為市場領先地位。這也是差異化的一種打法。

百姓評車

對東風猛士而言，和華為合作范圍擴大，是一場從技術合作到管理體系融合再到品牌價值共創的深刻變革的過程。它要求猛士以前所未有的開放度，將華為的經驗和技術快速內化為自身的競爭力，從而搶占市場認知。