2月17日，中國兵器裝備集團有限公司官網(wǎng)發(fā)布了一則重要消息：東風(fēng)汽車集團的董事、總經(jīng)理、黨委副書記周治平已調(diào)任至兵裝集團，擔(dān)任新的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。這一高層人事調(diào)整，在長安汽車與東風(fēng)汽車合并事宜尚未有明確消息公布的情況下，顯得尤為引人注目。
此前，市場上曾流傳出關(guān)于長安與東風(fēng)合并后領(lǐng)導(dǎo)層安排的傳聞：新公司的董事長將由東風(fēng)汽車集團董事長楊青擔(dān)任，總經(jīng)理則由周治平出任，而常務(wù)副總經(jīng)理的人選則可能是前長安汽車總裁王俊。同時，有傳言稱長安汽車董事長朱華榮將因年齡原因退休。然而，近日“汽扯扒談”通過多方渠道獲悉，1965年出生的朱華榮已續(xù)簽合同，將繼續(xù)擔(dān)任長安汽車董事長一職，為兩家公司的合并做好充分準(zhǔn)備。
人事續(xù)約與合并進程的微妙博弈
作為長安汽車自主品牌崛起的核心推手，朱華榮以其“工程師治企”的理念和“技術(shù)優(yōu)先”的戰(zhàn)略，成功引領(lǐng)了長安汽車在新能源領(lǐng)域的快速發(fā)展。此次延遲退休，有利于確保長安汽車發(fā)展的持續(xù)性，加速其向科技型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
2024年，朱華榮以“老朱佩奇”的親切直播人設(shè)成功破圈，阿維塔、深藍、啟源等新能源品牌在他的帶領(lǐng)下不斷進階。盡管全年銷量未能達到280萬輛的目標(biāo)，新能源滲透率也未能突破30%的大關(guān)，但朱華榮的續(xù)任無疑為長安汽車注入了新的活力。
從長遠來看，朱華榮的續(xù)約不僅是對他個人能力的充分肯定，更暗示著在長安與東風(fēng)的合并進程中，需要依托他的豐富經(jīng)驗和穩(wěn)健領(lǐng)導(dǎo)來實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。他的續(xù)任，為合并后的企業(yè)注入了一劑強心針。
需要指出的是，已經(jīng)出任兵裝集團副總經(jīng)理、黨組成員的王俊，作為朱華榮在長安汽車的“老搭檔”，未來或?qū)⒃谛鹿局谐鋈沃匾邔宇I(lǐng)導(dǎo)人。而朱華榮在續(xù)約后的主要工作，很可能是與王俊攜手合作，共同為未來的企業(yè)整合與發(fā)展奠定堅實而穩(wěn)固的基礎(chǔ)。
“政策驅(qū)動”下仍存“市場阻力”
長安與東風(fēng)的合并傳聞，本質(zhì)是國資委主導(dǎo)的央企重組浪潮在汽車領(lǐng)域的延伸。國資委明確提出對三大汽車央企新能源汽車業(yè)務(wù)進行單獨考核，并希望通過整合來減少行業(yè)內(nèi)卷，提升整體競爭力。然而，合并之路并非一帆風(fēng)順，其復(fù)雜性遠超政策預(yù)期。
治理結(jié)構(gòu)矛盾是合并的一大障礙。長安隸屬于兵裝集團，而東風(fēng)則是國資委直管的央企，兩者在行政級別上存在差異，這可能引發(fā)管理權(quán)的爭奪，影響合并后的決策效率和穩(wěn)定性。此外，業(yè)務(wù)重疊與競爭也是合并中難以回避的問題。長安的深藍、啟源品牌與東風(fēng)的嵐圖、猛士品牌均布局在中高端新能源市場，產(chǎn)品定位高度相似。這種重疊不僅會導(dǎo)致資源浪費，還可能引發(fā)內(nèi)部競爭，影響合并后的市場表現(xiàn)和品牌形象。
再者，合資業(yè)務(wù)的拖累也是合并后的一大挑戰(zhàn)。東風(fēng)日產(chǎn)、東風(fēng)本田等合資品牌在2024年的銷量同比大幅下滑，成為合并后的沉重包袱。這些合資品牌的銷量下滑不僅會影響合并后的整體業(yè)績，還可能引發(fā)外資方的擔(dān)憂和反噬，增加合并的不確定性。
在這一背景下，朱華榮的角色顯得尤為重要。他豐富的本土化經(jīng)驗可能成為整合后技術(shù)協(xié)同的關(guān)鍵。他與華為、寧德時代的合作經(jīng)驗，以及對于市場趨勢的敏銳洞察，都可能為合并后的企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇。
雙方合并需翻越“三座大山”
長安與東風(fēng)的合并，作為近年來中國汽車行業(yè)的一大事件，面臨著諸多挑戰(zhàn)。回顧國際車企的合并史，戴姆勒-克萊斯勒的聯(lián)盟因文化沖突和品牌定位模糊而最終分道揚鑣，通用的收購薩博、歐寶也未能挽救其市場頹勢。這些前車之鑒為長安與東風(fēng)的合并敲響了警鐘。
合并后，長安與東風(fēng)將不得不面對自主品牌內(nèi)耗的問題。深藍與嵐圖這兩個均主打20萬-30萬元智能電動市場的品牌，技術(shù)路線趨同，如均搭載了華為智駕系統(tǒng)。這種“左右互搏”的局面，無疑將加劇市場競爭，消耗內(nèi)部資源。同時，合資業(yè)務(wù)的取舍也成為一大難題。東風(fēng)日產(chǎn)、長安福特等合資品牌雖然銷量持續(xù)下滑，但仍然是企業(yè)的重要利潤來源。若強行剝離，可能會引發(fā)外資方的反噬，影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
此外，長安與東風(fēng)的企業(yè)文化差異也是合并后需要面對的一大挑戰(zhàn)。長安以“狼性文化”著稱，注重市場競爭和研發(fā)投入，2024年的研發(fā)投入占比高達6.2%，遠超行業(yè)平均水平。而東風(fēng)則長期依賴合資反哺自主，決策流程相對保守。這種文化差異在合并后將可能引發(fā)文化沖突，影響合并后的企業(yè)運營。
而且，合并后的長安與東風(fēng)，銷量規(guī)模雖然將達到一個新的高度，但規(guī)模并不等于競爭力。上汽集團就是一個鮮明的例子。2024年，上汽集團的銷量雖然龐大，但因自主品牌弱勢，未能進入全球前十。此外，長安與東風(fēng)同樣面臨著核心技術(shù)短板和海外市場乏力的挑戰(zhàn)。在電池、芯片等關(guān)鍵領(lǐng)域，兩家企業(yè)仍然依賴外部采購，合并并未能改變這一現(xiàn)狀。而在海外市場方面，長安雖然2024年的海外銷量有所增長，但主要依賴低價車型，品牌溢價不足。
因此，長安與東風(fēng)的合并之路充滿了挑戰(zhàn)和不確定性。要想成功跨越這“三座大山”，需要雙方付出艱辛的努力和智慧。只有在品牌整合、組織文化融合和規(guī)模效應(yīng)實現(xiàn)方面取得突破，才能為合并后的企業(yè)贏得更廣闊的發(fā)展空間。
從“物理疊加”到“化學(xué)融合”
在汽車行業(yè)競爭激烈的大環(huán)境下，長安與東風(fēng)的合并無疑為市場帶來了一股新的活力與可能。這一合并不僅意味著兩家車企在規(guī)模上的擴大，更重要的是，它為實現(xiàn)技術(shù)、市場和政策層面的深度“化學(xué)融合”提供了前所未有的機遇。
技術(shù)互補是合并后的新企業(yè)的一大優(yōu)勢。長安汽車在智能化領(lǐng)域有著顯著優(yōu)勢，而東風(fēng)汽車則在氫燃料電池技術(shù)上積累了深厚的底蘊。當(dāng)這兩大技術(shù)資產(chǎn)實現(xiàn)融合，一個差異化的產(chǎn)品矩陣便應(yīng)運而生。此外，聯(lián)合采購電池、芯片等核心部件，不僅增強了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，還有望降低成本，進一步提升市場競爭力。
合并后的新車企在全球市場布局上也將展現(xiàn)出“協(xié)同作戰(zhàn)”的智慧。長安可以側(cè)重拓展東南亞、中東等市場，利用其在這些地區(qū)的品牌影響力和市場基礎(chǔ)；而東風(fēng)則可以憑借其商用車領(lǐng)域的優(yōu)勢，進一步拓展歐洲市場。這樣的分工優(yōu)化避免了內(nèi)部競爭，同時降低了運營成本。
政策紅利也成為了合并進程的“加速器”。國資委對新能源汽車產(chǎn)業(yè)的考核傾斜，以及雄安新區(qū)資源的導(dǎo)入，為合并后的新企業(yè)提供了強有力的支持。中央財政可能會定向補貼合并后的研發(fā)投入，為新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)提供資金保障。同時，在雄安新區(qū)開展L4級自動駕駛路測，為未來的智能化發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。
一場“不能失敗”的豪賭
長安與東風(fēng)的合并，既是國有車企對抗比亞迪、特斯拉等競爭對手的背水一戰(zhàn)，也是中國汽車工業(yè)從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量突圍”的試金石。歷史經(jīng)驗表明，成功的合并需要滿足清晰的品牌分層、統(tǒng)一的技術(shù)路線、包容的組織文化等條件。
若僅停留在“母公司掛牌”層面，或?qū)⒅氐钢T多失敗案例的覆轍。而對于朱華榮而言，續(xù)約既是機遇更是責(zé)任。他需要證明，國有車企的整合絕非“為了合并而合并”，而是真正邁向全球汽車產(chǎn)業(yè)金字塔頂端的必經(jīng)之路。這場豪賭，不僅關(guān)乎長安與東風(fēng)的未來，更關(guān)乎中國汽車工業(yè)的未來發(fā)展。